部門を超えて“未来像”を描く──HRandがJAXAの全5回短期集中型合意形成タスクフォースを支援
株式会社HR and
株式会社HR and（東京都中央区、代表取締役：神吉徹二）は、日本の宇宙航空分野の研究開発の中核機関であるJAXAの短期決戦タスクフォースを支援しました。全5回の活動を通じ、JAXAが抱える宇宙産業全体の課題整理と未来に向けたアクションの合意形成をサポートしました。
導入：宇宙産業全体の課題整理と未来への一手
技術や研究成果が社会変革につながる現代において、技術起点で価値提供を目指す組織が「どの領域に注力するか」は、事業計画であるとともに未来への意志表示です。今回合意形成を支援したのは、国立研究開発法人宇宙航空研究開発機構（JAXA）の新事業促進部/研究戦略部/経営企画部/人事部/宇宙戦略基金事業部の部長、課長を含むタスクフォースメンバー11名。HR andは、JAXAから見た宇宙産業全体の課題整理や注力領域の設定、実行体制を含めた打ち手を決めるための対話の「場」と「論点」のデザイン、そしてキーマンの方々が本音で話し合い、合意形成するまでの「ファシリテーション」を行いました。
背景：「各部門」のケイパビリティを、JAXAの「総合力」へと統合したい
JAXAには複数の企画部門が存在し、それぞれが社会的に価値のある活動を展開しています。変化のスピードが高まる宇宙産業において、部門ごとのパフォーマンス発揮に加え、JAXA全体としてのさらなる価値提供とプレゼンス向上の方向性を模索・検討されていました。タスクフォース事務局の新事業促進部では、企画を担当する複数部門の多様な関係者がいること、効率的かつ本音の合意形成まで到達することの複雑さ・難易度の高さを懸念されていました。そこで、「組織開発」領域の客員として従事しているHR and代表の神吉徹二がタスクフォースの活動も支援することになりました。
取り組み：全5回の本音の話し合いを通じ、価値の再定義と注力領域の合意形成へ
私たちは新事業促進部の事務局と協働し、1回2時間×全 5 回（3 カ月間）のミーティングを通じた戦略的な対話＆合意形成コンテンツを設計・実施しました。
主なステップは以下の通りです:
- 「市場の見立て」共通化：市場全体のバリューチェーン × ステークホルダー ×プレイヤー詳細を構造化し、2025年と2028年の市場ニーズの変化について認識を合わせる- 「フォーカス領域」の明確化：市場の見立て × 社内の技術 の重なりから、2028年までに価値創出すべき戦略領域を抽出- 「打ち手と実現体制」の具体化：戦略を実行するための組織体制や打ち手を具体的に検討- 「キーマン」による合意形成：すべてのステップを5つの部門のキーマンで話し合い、具体的で納得感のある方向性を形成
この一連のプロセスは、伴走者である私たち HR and が新事業促進部からの相談に基づき、協働でデザインした、いわば「腹落ち」をともなう合意形成のためのオリジナルコンテンツです。外部環境や自社技術に関する関係者の認識の共通点と相違点を可視化し、すり合わせの対話を行い、戦略的意思決定ができるプロセスを進めていきました。
成果：キーマン全員の腹落ちと、組織全体としての推進力へ
キーマン全員による具体案の合意を得て、タスクフォースは終了。1か月後には、役員への報告も無事に完了しました。4か月経った2025年9月現在、事務局の方々は戦略実行に向けた詳細論点に対峙する忙しい日々を過ごしているとのことです。
タスクフォース事務局のコメント：
- 「事務局として経営に提言するときも、その他の関係者をさらに巻き込むときも、『私たちが真に提供すべき価値は全5回で決めたあれだ』というのが確立できており、ブレがない。通常は、経営からそもそも論を問われゼロから考え直すこともあるが、キーマンたちと議論した結論だから、自分自身も他者も納得感が高く、手戻りしない」。- 「本来は、意思決定のゲートとしてくぐり抜けなければならないキーマンを、今回は内部に入れて検討できたことが大きい」。
タスクフォースメンバーのコメント：
- 「自分たちだけの場合は、すぐに詳細な視点に入ることがよくある。ポイントポイントで、全員で俯瞰した後に、詳細に入り、また最後は俯瞰するという流れが納得感につながっていた」。- 「普段は当たり前のこととして流れてしまう内容も、あらためて考えるように問いが設定され、その場でも『それはどういう意味ですか？』と問われることで、頭が体系的に整理できた感覚がある。タスクフォースメンバーの顔色や様子を見ながら、言いたい事のサポートもしてもらった」。
結び：組織としての解像度の高い未来はキーマン同士の「主観」から描かれる
今回感じたのは、組織内で共通の未来像を描くには、市場環境のデータなどの客観的な情報以上に当事者同士の主観のすり合わせが意味を持つということでした。もちろん、データや情報を共有し、論理的に分析する作業は、未来を考える点で必要不可欠なステップです。しかし、その客観的な「正しさ」だけで話し合いが終了してしまうと、キーマン自身が感じている葛藤や迷いを含めた「私はこう思う」という主観が表現されず、関係者同士が解像度の高い未来を描くことにはつながらないようです。参加者同士が主観を共有し合うプロセスと客観的な視点で物事を俯瞰するプロセス──これらを往還する中で、未来の解像度が高まっていく様子を目の当たりにしました。
本事例の実践に関するさらに詳しい理論的解説を
noteにて行っていますので、
そちらもご覧ください。
HR and は「合意形成の質は、実行の質」を証明するために存在する、ファシリテーション型HRBPサービスの会社です。「ファシリテーション」「組織開発」を軸に、企業の経営者・事業責任者と経営企画部門や人事部門のリーダーやご担当者の方に向けて、ソリューションを提供しています。 詳しくは HR and の
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会社名：株式会社HR and
所在地：東京都中央区銀座3-4-1 大倉別館 5F
代表：神吉 徹二
設立：2019年7月
事業内容：ファシリテーション型HRBPサービス
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