【中堅社員の“枠を超える力”とは】成長実感別で見る、「リーダーシップ」を発揮する中堅社員を調査
株式会社シェイク
中堅社員が感じるの業務の“マンネリ”は「担当業務の変化の無さ」と「目的意識の不明瞭さ」だった
株式会社シェイク（所在地：東京都千代田区、代表取締役社長：吉田 実）は、入社4年目～10年目の管理職ではない正社員を対象に、「中堅社員の“枠を超える力”」に関する調査を行いました。
「このままでいいのか？」という漠然とした不安や、現場で感じる“マンネリ感”“停滞感”を抱えている中堅社員は、一定数存在します。
気づけば「これ以上、自分はどう成長すればいいのか」「もっと主体的に動いてほしいと言われても、何をすればいいのかわからない」といった声が、心の中に広がっている方も多いのではないでしょうか。
一方で、自ら一歩を踏み出し、業務の“枠”を超えて挑戦したり、周囲を巻き込んで動いたりした経験を持つ方々もいます。
そうした行動をきっかけに、「いつもと違う手応えがあった」「上司からの反応が変わった」「自信がついた」といった変化を実感している方も一定数みられます。
今回、株式会社シェイク（
https://shake.co.jp/）は、入社4年目～10年目の管理職ではない正社員を対象に、「中堅社員の“枠を超える力”」に関する調査を行いました。
▼詳細のデータや結果については無料レポートにてご確認いただけます。
本調査レポートのダウンロードはこちら：
https://shake.co.jp/download/2025tyuken/
調査概要：「中堅社員の“枠を超える力”」に関する調査
【調査期間】2025年11月17日（月）～2025年11月18日（火）
【調査方法】PRIZMA（
https://www.prizma-link.com/press）によるインターネット調査
【調査人数】1,004人
【調査対象】調査回答時に入社4年目～10年目の管理職ではない正社員と回答したモニター
【調査元】株式会社シェイク（
https://shake.co.jp/）
【モニター提供元】PRIZMAリサーチ
“今のままでいい”が招くリスク…成長実感が無い中堅社員は業務の“マンネリ”を感じている
はじめに、働く日々の中で、自分の仕事の幅やスキルがどれだけ広がっていると感じているのかうかがいました。
[画像1:
https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/61101/25/61101-25-e5f51eb9230e51522454ddb8c8e0fd52-1920x1280.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
「現在の仕事を通じて、自分の仕事の幅が広がったり、スキルや能力が伸びたりしている実感があるか」について尋ねたところ、以下のような回答結果になりました。
『とてもある（4.5％）』
『ややある（29.2％）』
『どちらともいえない（36.8％）』
『あまりない（20.7％）』
『全くない（8.8％）』
成長実感が「ある」層は約3割、「ない」層も約3割と拮抗しており、最も多かったのは「どちらともいえない」で約4割を占めました。明確にどちらとも判断できない社員が多い背景には、成長機会そのものの不足ではなく、成果やスキルの伸びが見えにくい環境がうかがえます。
では、成長実感の差は、日々の仕事にどのような影響を与えているのでしょうか。
[画像2:
https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/61101/25/61101-25-0beafb5d65190fb004564cc635cbc1e9-1920x1280.png?width=536&quality=85%2C75&format=jpeg&auto=webp&fit=bounds&bg-color=fff ]
「これまでのキャリアの中で、仕事のマンネリ感やキャリアの停滞を感じた要因やきっかけ」について尋ねたところ、成長実感の度合い別で以下のような回答結果になりました。
■全くない
『仕事のマンネリ感、キャリアの停滞を感じたことがない（37.1%）』
『自身の想定よりも成長が遅く、理想のキャリアに近づけていない（25.8%）』
『担当業務に変化がなく、成長している実感がない（25.8%）』
■あまりない
『担当業務に変化がなく、成長している実感がない（37.0%）』
『担当している業務に対して、目的意識や意義を見いだせていない（29.3%）』
■どちらともいえない
『仕事のマンネリ感、キャリアの停滞を感じたことがない（49.1%）』
■ややある
『仕事のマンネリ感、キャリアの停滞を感じたことがない（28.0%）』
『担当している業務に対して、目的意識や意義を見いだせていない（23.6%）』
『担当業務に変化がなく、成長している実感がない（23.2%）』
■とてもある
『仕事のマンネリ感、キャリアの停滞を感じたことがない（55.6%）』
『担当業務に変化がなく、成長している実感がない（24.4%）』
「仕事のマンネリ感、キャリアの停滞を感じたことがない」は、成長実感の度合いにかかわらず全ての層で上位に挙がり、共通した傾向であることが明らかになりました。
また、「担当業務に変化がなく、成長している実感がない」も各層で高く、業務内容の変化の少なさは多くの社員に共通するテーマといえます。
一方で、成長実感の差を生んでいる要因として、「担当している業務に対して、目的意識や意義を見いだせていない」が成長実感が「ない層」で特に高く、「とてもある」層ではほとんど見られない結果となりました。業務の目的をどれだけ明確に認識できているかが、成長実感の形成に強く関わっている様子がうかがえます。
成長機会の不足と個の“主体性”の現状とは
成長実感のある・なしにかかわらず、中堅社員はどの程度自身の業務範囲を超えて挑戦したいと考えているのでしょうか。
[画像3:
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「現在の業務範囲を超えて業務改善や新しい挑戦を行い、影響力を発揮したいと思うか」について尋ねたところ、以下のような回答結果になりました。
『とても思う（4.1％）』
『やや思う（28.9％）』
『あまり思わない（15.6％）』
『まったく思わない（7.6％）』
「現在の業務範囲を超えて挑戦したい」という意欲について、「とても思う」「やや思う」を合わせた思う層が約3割、「あまり思わない」「まったく思わない」を合わせた思わない層が約2割となり、前向きな意向の方が上回る結果となりました。挑戦に前向きな社員は一定数存在するものの、多くの社員は意欲と不安の間で判断しきれない状況にあることがうかがえます。
では、成長やキャリアのためにどのような行動をしているのでしょうか。
[画像4:
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「職場や担当業務において自分の成長や今後のキャリアにつなげるために、どのようなことを意識・行動しているか」について尋ねたところ、挑戦意欲の度合い別で以下のような回答結果になりました。
■とても思う
『経験したことのない仕事や役割であっても、積極的に取り組んでいる（65.9%）』
『仕事をより効率的に進めたり、価値を高めたりするために、自分なりの工夫をして取り組んでいる（43.9%）』
『定期的に上司と面談し、自分の成長や今後の期待、中長期的なキャリアプランについて確認している（34.2%）』
■やや思う
『仕事をより効率的に進めたり、価値を高めたりするために、自分なりの工夫をして取り組んでいる（48.3%）』
『経験したことのない仕事や役割であっても、積極的に取り組んでいる（30.7%）』
『定期的に上司と面談し、自分の成長や今後の期待、中長期的なキャリアプランについて確認している（20.0%）』
■あまり思わない
『特に意識・行動はしていない（56.7%）』
『仕事をより効率的に進めたり、価値を高めたりするために、自分なりの工夫をして取り組んでいる（22.3%）』
■まったく思わない
『特に意識・行動はしていない（81.6%）』
意識が高い層ほど、未経験の仕事に挑戦したり、業務の工夫に取り組んだりする割合が大きく伸びていました。行動につながる前向きな姿勢が強く、成長を求める気持ちが実際の行動に表れているようです。一方で、意識が低い層では「特に意識・行動はしていない」が非常に高く、行動がほとんど広がっていません。自分で工夫したり挑戦したりする余裕が持ちにくい状況があるのかもしれません。
では、より主体的に動くために、上司にどのような支援や関わり方を期待しているのでしょうか。
[画像5:
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「今後リーダーシップを発揮したり、枠を広げる行動をしたりする際の上司への期待」について、前設問で挑戦意欲があると『とても思う』『やや思う』『どちらともいえない』と回答した方に尋ねたところ、『自分自身に期待される役割や動きについて、具体的に伝えてほしい（58.3％）』が最も多く、『新たな意見やアイデアを話しやすい職場風土や雰囲気をつくってほしい（55.9％）』『上司の視点から見えた、客観的なフィードバックがほしい（50.1％）』と続きました。
多くの項目が同程度に挙がったことから、上司に求められている支援が一つではなく、複数の要素が重なって必要とされていることが分かります。特に、役割の明確化や意見を言いやすい雰囲気づくりへの期待は、安心して挑戦できる環境がまだ十分ではない可能性を示しています。
リーダーシップを発揮した場面と今後の懸念とは
次に、実際のリーダーシップ経験についてうかがいました。
[画像6:
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「これまでの仕事の中で、どのようなリーダーシップを発揮したか」について尋ねたところ、『リーダーシップを発揮して周囲に良い影響を与えたことがない（44.8％）』が最も多く、『メンバーや後輩が成長できるよう、一人ひとりに合わせてサポートや指導を行った（15.0％）』『仕事や職場の問題に主体的に取り組み、解決に向けて行動した（14.6％）』と続きました。
多くの方がリーダーシップを発揮できていないと感じていることが明らかになりました。約4割が「良い影響を与えたことがない」と回答しており、役割意識の希薄さや、リーダーシップを発揮しにくい環境が影響していると推測されます。一方、サポートや指導、問題解決への主体的な行動を取っている層も一定数存在します。リーダーシップ発揮のあり方が多様化している今、こうした行動を適切に評価し、リーダーシップを発揮しやすくする仕組みづくりが求められるのではないでしょうか。
では、リーダーシップの発揮や、枠を広げる行動（自身の業務の役割や範囲を超えるような行動）をしたいと考える際、どのようなことが障壁になるのでしょうか。
前の設問で『とても思う』『やや思う』『どちらともいえない』と回答した方に、「今後リーダーシップを発揮したり、枠を広げる行動をしたりする際の不安や懸念点」について尋ねたところ、『リーダーとして必要な知識やスキルがまだ身についていない（70.3％）』が最も多く、『何をすればいいのか、どんな成果を求められているのかが明確ではない（68.9％）』『失敗した際に、自身の評価が下がることや周囲に迷惑をかけることへの恐れがある（51.3％）』と続きました。
知識やスキルへの不安に加え、役割期待が曖昧なことが行動をためらう大きな理由になっているようです。失敗による評価低下への懸念や、周囲の理解が得られるかという不安も見られ、挑戦が個人だけの問題ではないことがうかがえます。さらに業務量の多さが余裕を奪い、新しい行動を起こすハードルを高くしていると考えられます。これらの点から、安心して挑戦できる環境整備が欠かせないと言えるでしょう。
では、成長を実感できた経験にはどのようなものがあるのでしょうか。
[画像7:
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「これまでの仕事の経験の中で、『自分自身が一皮むけた』『大きく成長できた』と感じた経験」について、前設問で成長実感が『とてもある』『ややある』と回答した方に尋ねたところ、『経験のない新しい分野の業務・役割に、ゼロから挑戦した経験（17.8％）』が最も多く、『判断ミスや力不足で失敗したが、反省からの学びで他の機会などに挽回できた経験（17.2％）』『後輩や部下などの他者を巻き込みながら成果を上げることの難しさを実感した経験（14.8％）』と続きました。
成長を実感できた経験としては「新しい分野への挑戦」「判断ミスや力不足を乗り越えた経験」「他者の巻き込み」が挙げられ、「未知への挑戦」「困難を通じた学び」「成果につなげる他者の巻き込み対応」が成長を後押しする要因となっている実態が示されました。
リーダーシップに必要なスキルとその支援とは
では、これから枠を広げて行動していくためにはどのようなスキルが求められるのでしょうか。
[画像8:
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「今後、『枠を広げて行動する』ためにどのようなスキルや学びが必要だと思うか」について、挑戦意欲の度合い別で以下のような回答結果になりました。
■とても思う
『他者・関係者を巻き込むスキル（46.3%）』
『業務の専門的な知識・スキル（43.9%）』
■やや思う
『他者・関係者を巻き込むスキル（38.6%）』
『問題発見解決力（32.8%）』
■あまり思わない
『業務の専門的な知識・スキル（38.2%）』
『他者・関係者を巻き込むスキル（28.0%）』
■まったく思わない
『業務の専門的な知識・スキル（30.3%）』
『世の中の動向や変化に関する知識（21.1%）』
挑戦意欲が高い層は、他者を巻き込むスキルや専門性といった、より能動的な行動に直結する能力を重視していると考えられます。一方で、挑戦意欲が低い層は専門知識や動向理解など、比較的個人の内側で完結する学びを挙げる傾向が見られます。これらの差異は、枠を広げて行動するためのハードルが、人によって「周囲への働きかけ」なのか「自身の能力への不安」なのかで異なっているのかもしれません。
スキルだけでなく、それを伸ばすための環境や支援も欠かせません。最後に、挑戦を後押しするために必要な支援についてうかがいました。
[画像9:
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「今後、『枠を広げて行動する』ために、どのような支援や経験が必要だと感じるか」について尋ねたところ、『特にない（28.2％）』『小さな成功を積み重ねて、自信を育てること（19.9%）』『挑戦を歓迎し、失敗から学べる職場づくり（16.1%）』『上司との会話やフィードバックを通じて得た学び（15.7%）』が続きました。
「枠を広げて行動する」ために必要な支援として、まず「自信を育てるための小さな成功体験」が重要だと考える方が多いことが明らかとなりました。約2割がこの項目を挙げており、段階的な成功が挑戦へのハードルを下げる役割を果たしている様子がうかがえます。また、「挑戦を歓迎し、失敗から学べる職場づくり」や「上司との会話やフィードバックによる学び」も続き、挑戦を支えるためには環境面の安心感と、適切なサポートが欠かせないという認識が広がっている実態が示されました。
まとめ：中堅社員が“枠を超えて”動くために必要なこと
今回の調査で、中堅社員が日々の業務の中でどのように成長を捉え、どんな場面でマンネリや停滞を感じ、またどの程度枠を広げて行動しようとしているのかが明らかになりました。
その結果、成長実感が「ある」「ない」がほぼ同程度で分かれ、最も多かったのは約4割の「どちらともいえない」という回答でした。自身の成長を明確に判断できない背景としては、「日々の変化が見えにくく成長実感がないこと」が影響していると考えられます。
成長実感の差を生んでいる要因として、「担当している業務に対して、目的意識や意義を見いだせていない」が成長実感が「ない」層で特に高く、「とてもある」層ではほとんど見られない結果となりました。
業務の目的をどれだけ明確に認識できているかが、成長実感の形成に強く関わっている様子がうかがえます。
一方で、業務範囲を超えて挑戦したいかについては、前向きな層が一定数存在するものの、全体としては判断に迷う声も多く見られました。
また、今後枠を広げる行動を支えるために必要な支援として「小さな成功の積み重ね」「挑戦を歓迎し、失敗から学べる職場づくり」「上司とのフィードバック機会」といった要素が挙がり、成長に向けた環境づくりの重要性が改めて示されました。
さらに、リーダーシップを発揮した経験については、「良い影響を与えたことがない」とする回答が最も多く、役割意識の明確さや、リーダーシップを発揮しやすい環境が十分ではない可能性が示されました。枠を広げて行動する際の不安として「必要なスキルが不足している」「役割期待が曖昧である」「失敗した際の評価が心配」といった声が多く挙がったことからも、挑戦のしにくさは個人だけでは解消しにくい構造的な側面があると考えられます。
こうした結果から、中堅社員が主体的に枠を超えて動いていくためには、スキルや知識の習得だけでなく、安心して挑戦し、自分の役割を理解しながら行動できる基盤を整えることが求められているといえるでしょう。
社員の自律支援とリーダーシップ開発なら株式会社シェイク
[画像10:
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今回、「中堅社員の“枠を超える力”」に関する調査を実施した株式会社シェイク（
https://shake.co.jp/）は、人材育成のトータルソリューションを提供しています。
■シェイクが大事にしていること、目指したい組織像
「イキイキと働く人が一人でも多く増えてほしい
個人から、会社から、もっと日本を元気にしたい」
そのようなミッションを掲げ、人材育成・組織開発における企業研修サービス、コンサルティングサービスを提供しております。
従来から力を入れてきた「自律型人材の育成」「リーダーシップ開発」に加えて、昨今の不確実性の高い事業環境における、「キャリア自律」「シェアド・リーダーシップ」の重要性を社会に広げていきたいと考えております。
※シェアド・リーダーシップ：メンバー全員がリーダーシップを発揮し、役職や年次を問わず、状況・場面に応じて、相互にリーダーシップを発揮している状態のこと
■シェイクの専門性：1人ひとりの自分らしいリーダーシップ開発
リーダーシップは、管理職になったら突然発揮できるようになるものではありません。
若手社員・中堅社員から、段階的に磨き続ける必要性があるとシェイクは考えます。
そして、メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮するために、シェイクでは2つのアプローチに注目しています。
・DRIVE
主体的に行動するために、「問題発見解決」の考え方と「自ら周囲に働きかけ、動かす」ための具体的手法を学ぶことが大切です。その後、シミュレーションを通して自身の主体的行動における課題を認識するとともに、今後自分が職場で取るべき具体的な行動を明らかにします。
・セルフ・リーダーシップ
自ら目的地を定め、その実現のために自らを動かすリーダーシップです。1人ひとりが目指す姿に意志を持ち、行動することがリーダーシップ発揮の土台となります。
・パーソナリティ・ベース・リーダーシップ
1人1人がリーダーシップを発揮している組織・職場をつくるためには、役職や権限ではなく、1人ひとりの強みや個性を活かしながら、周囲にリーダーシップを発揮することが大切です。
■シェイクが選ばれ続ける理由
・企業様1社1社にとって、最適な人材育成・組織開発ソリューションをご提案できる企画設計力
・研修前後を含めた行動変容のトータルデザイン
・行動変容のための「内省」へのこだわり
・リーダーシップ、キャリア自律に関する高い専門性
シェイクのサービスの特徴・強みは、研修前後のサーベイや職場での実践支援など、研修で「気づく」だけでなく、その後の行動につながるトータルソリューションを提供できる点です。
※すべてのプログラムについて、ご要望に応じてカスタマイズも可能です。
・詳細はこちら：
https://shake.co.jp/service/leadership/
・資料ダウンロードはこちら：
https://shake.co.jp/download/
■その他・お問い合わせ
・株式会社シェイク ホームページ：
https://shake.co.jp/
・お問い合わせURL：
https://shake.co.jp/contact/
・お問い合わせTEL：03-5213-6888
プレスリリース提供：PR TIMES
記事提供：PRTimes
