同じ話を聞いたのに、なぜ見えている仕事が違うのか。
組織行動科学(R)︎
仕事の受け取り方を確かめる図解10枚と報告書を無料公開。
「分かりました」の後に、何を確かめるか。依頼する側・受け取る側の目的と範囲を照合し、次の確認と仕事の進め方へつなげる。
980社・33.8万人の働く人のデータを基盤に、組織行動科学(R)の研究・教育開発を行うリクエスト株式会社（本社：東京都新宿区、代表取締役：甲畑智康）は、仕事の理解や実践の違いを、本人がどのような仕事として依頼を受け取ったかから確かめる実務解説『同じ話を聞いたのに、なぜ見えている仕事が違うのか。』を公開しました。
図解版PDF（全12ページ）と、具体的な会話例・実務手順・記入例・確認書式・参照研究を収録した報告書PDF（全14ページ）を、いずれも無料でダウンロードいただけます。
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仕事を依頼する方、依頼を受ける方、育成や部門間連携を担う方に向けて、一件の仕事から、目的・範囲・前提を照合する方法を紹介します。
報告書PDF・図解版PDFの無料ダウンロードは、本リリース末尾へ。
同じ会議に参加し、同じ説明を聞き、同じ資料を見た。それでも、確認すること、つくるもの、動き方が違うことがあります。
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その違いを論じる前に、まず、実際に共有された情報を確認します。資料の更新、聞けなかった説明、省略された前提はなかったか。そのうえで、本人がどのような仕事として受け取ったかを確かめます。
本資料でいう「見えている仕事」は、視覚そのものではありません。
誰の何のために、何を確認・判断し、どこまで行えば終わると考えたかという、仕事の捉え方を指します。
「来週の取引先との打ち合わせに使う、提案資料をつくってください。」
この依頼を、商品の内容を分かりやすく説明する仕事、取引先が案を比較できるようにする仕事、取り組む課題そのものを相談する仕事として受け取ったとします。
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この三つは、能力の高低や成長段階を示していません。
商品の更新内容を短く説明する場なら、課題探索まで広げることは過剰な準備かもしれません。
一方、候補を比較する場なら、商品の特徴だけでは材料が不足するかもしれません。
問うのは、誰が広く見ているかではなく、今回の仕事に必要な範囲が含まれているかです。
何をつくるのか。誰のための仕事なのか。何がすでに決まり、何を改めて確かめる必要があるのか。「もっと視野を広げて」と伝える代わりに、捉え方のどこが違うかを具体化します。
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ただし、仕事のつながりに気づいたことと、そのすべてを本人が引き受けることは別です。
「見る必要のある範囲」と「自分が実行責任を負う範囲」を区別します。
実施後の効果を確認する必要があっても、その担当は別の部門かもしれません。追加の確認が必要なら、誰が担うか、いつまでに行うか、その時間をどう用意するかまで決めます。「広く見る」を、仕事の無制限な追加にはしません。
見栄えを整えた。短くまとめた。過去資料と合わせた。納期に間に合わせた。本人は工夫していても、その対象が、今回必要な仕事とは違っていた可能性があります。
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その理由を、本人の知識や経験だけで説明しません。普段は何を任され、何を評価され、どの情報に接していたのか。顧客や後工程の担当者の仕事を知る機会はあったのか。こうした条件も確認します。
必要性は理解していても、方法が分からない場合や、時間・権限がなく実行できない場合もあります。理解の違いと、方法・実行条件の不足を、一つの評価にまとめないことが、本資料の視点です。
「そこまで言わなくても分かる」と思っていた背景や目的を、相手も知っているとは限りません。仕事の受け取り方を確かめる対象には、依頼する側の前提も含めます。
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報告書では、次の仮想のやり取りを紹介しています。
- 担当者：「今回は、商品の説明をする資料として受け取りました。打ち合わせでは、誰が何を決める予定でしょうか。」- 依頼者：「今回は採用を決めるのではなく、比較する候補を絞る場です。私はそこを伝えていませんでした。」
担当者だけを正解へ近づけるのではなく、依頼者も説明していなかった前提を修正します。目的自体が未確定なら、まず目的を確かめる仕事として合意します。
図解では、実現したいこと、見る相手、担う範囲、決まっている条件、まだ確かめることの五つから、受け取った仕事を確かめます。
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相手の答えを採点するためではなく、互いに見えている仕事を比べるために聞きます。
すべての仕事で、すべての問いを繰り返す必要はありません。すでに共有されている内容は使い、判断に影響する違いや、変更の可能性がある条件に絞ります。専門領域の理解まで同一にせず、連携に必要な接続点と判断条件を確認します。
「理解した？」から、「どのような仕事として受け取りましたか？」へ。
本人の説明を聞いた後に、依頼者が想定していた目的と範囲も並べます。
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最初から模範回答を示して写してもらうのではなく、双方が説明を訂正できる進め方にします。
やり取りの結論を「もっと目的を考える」で終わらせず、たとえば「次の打ち合わせ前に、資料を使う相手へ、比較する案と判断基準を確認する」まで具体化します。
会議中に説明できたことと、次の仕事で使えたことは別です。実際に確認を行ったか、その後、相手が判断・着手できたかまで確かめます。
本人には、どのような仕事が見えていたのか。依頼する側は、何が相手にも見えていると思っていたのか。この二つを、依頼文や質問、提出物などの記録と照らし合わせます。
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共通理解ができたことと、その理解が事実に合っていることも、分けて確かめます。
双方が同じ誤った前提に立っている可能性もあるためです。
報告書では、目的や完了条件が違う場合、方法が不明な場合、時間や権限がない場合、結果が未確認の場合を分けて、検討する対応を示しています。「理解していない人」を探すのではなく、理解・方法・条件のどこを変える必要があるかを見分けます。
図解の最後には、依頼したこと、本人が受け取った仕事、見ていた対象、今回必要だった範囲、足りなかった確認、依頼側が省略していた前提、次回変えることを整理するシートを掲載しています。
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報告書には、具体的な記入例と、事実・仮定・未確認事項、分担・判断権限、実行後の進展や負担まで残せる確認書式を収録しました。
記入例では、取引先が追加比較する候補を選んだことと、その後の採用や事業上の成果がまだ分からないことを区別しています。言葉の違いを直すだけでなく、依頼の書き方と次に行う確認を変え、確認できた範囲を記録します。
本人が考えていないと決める前に、何を仕事として考えていたのかを確かめる。
そのための一件を、職場で選ぶところからお使いいただけます。
「自分の職場では、何を聞き、どこまで任せ、何を見直せばよいのか」。図解で持った問いを、報告書の具体的な会話例・手順・書式につなげてお読みいただけます。2種類のPDFは、いずれも無料です。
報告書PDF｜全14ページ・無料
具体的な返答、任せる範囲、実行後の確認方法まで知りたい方へ。
「目的と相手」「扱う対象」「時間の範囲」「事実と仮定」「分担と判断権限」「完了と結果」の六つの観点から、仕事の受け取り方を比較する方法を解説しています。広く見ることと責任を広げることの違い、理解・方法・実行条件の見分け方も扱います。
3～9ページに本文、10ページに記入例、11ページに確認書式、12～14ページに参照研究・出典・関連資料を収録しています。
報告書PDFを無料ダウンロード
d68315-263-77230b54b7e111c093b5588535a72bc3.pdf図解版PDF｜全12ページ・無料
全体像を確認したい方、職場の打ち合わせや振り返りで共有したい方へ。
本リリースの図解10枚に、会社情報と判断の実務循環を加えた全12ページです。「同じ説明」と「受け取った仕事」を分ける視点から、一件の依頼を振り返る確認シートまで、順番に確認できます。
図解版PDFを無料ダウンロード
d68315-263-2bbb9c796742d91549ae5401c086cc8f.pdf本資料は、当社の既公表資料と参照研究を踏まえた実務解説です。整理・確認項目・書式は当社の実務提案であり、その効果を新たな比較研究で検証した報告ではありません。
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組織行動科学(R)は、組織で働く人の思考と行動が「なぜ起こり、なぜ続くのか」を、事業環境、歴史、経験から明らかにし、より善く再現するための研究・実践体系です。
リクエスト株式会社は、980社・33.8万人の働く人のデータを、研究・教育開発の基盤としています。
本資料では、当社がこれまでの研究・実践を通じて整理してきた判断経験・仕事設計の枠組みと、職場学習・AI関連の公開研究を参照し、日々の仕事で使える確認の問いと様式を紹介しています。
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リクエスト株式会社は、組織行動科学(R)を基盤に、企業で働く人の行動、判断、経験形成、組織学習に関する研究と実践支援を行っています。
代表取締役の甲畑智康は、2003年に東京藝術大学美術学部を卒業後、企業の人材育成・組織開発に20年以上携わってきました。芸術における創造の過程と企業における判断形成の双方を背景に、顧客企業との長期の実地検証から得た知見をもとに、アート思考と「判断デザイン」「判断経験設計」「判断構造設計Pro」の体系化を進めています。
会社名 リクエスト株式会社
代表者 代表取締役 甲畑 智康
所在地 〒160-0022 東京都新宿区新宿3丁目4番8号 京王フレンテ新宿3丁目4F
公式サイト
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会社概要
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お問い合わせ
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プレスリリース提供：PR TIMES
記事提供：PRTimes
